Hace un tiempo, mientras trabajaba en el diseño del onboarding de clientes de una empresa de software, me quedé pensando: ¿por qué medimos en detalle el onboarding de clientes pero no ponemos el mismo esfuerzo cuando el onboarding es interno?

Y es que con nuestros clientes medimos maduración por fases, hitos, señales de progreso y riesgo, criterios para saber cuándo un cliente es autónomo, qué módulos está usando activamente para hacer upsell… Pero si miras a tu cliente interno, al que trabaja contigo, ya no es que no le midamos, sino que le damos un par de manuales, varios vídeos y algunas reuniones agendadas para conocer a la gente y con eso, damos por cerrado su onboarding, y le decimos que ya puede empezar a llevar cuentas..

Con esta disparidad entre cliente interno y externo, la reflexión es evidente: ¿por qué diseñamos con muchísimo cuidado el camino del cliente hacia la autonomía y dejamos al azar el de quien tiene que acompañarle?

Hoy le intentaremos poner una solución a esta pregunta, pero lo primero, es entender que esto no es un problema de falta de contenido, porque en muchos casos hay hasta demasiadas horas de formación, sino que el problema es que esa persona hace cosas en tu compañía, pero tarda demasiado en entender el para qué.

Un checklist no es un onboarding

¿Te suena? Esto es exactamente lo mismo que decimos de los clientes, pero ¿por qué lo repetimos con nuestro equipo? Que alguien haya completado la formación no significa que esté preparado para llevar una cartera, y si observas y lo llevas a un cliente externo, el finalizar la formación no significa que haya adoptado el producto ni le haya encontrado el valor.

Tratando el tema en ocasiones pasadas con compañeros del sector, una de las frases que más se repite es que al incorporarte a un nuevo puesto o compañía, el material suele ser denso, y esto, por más que lo prepares en unos videos o pongas business cases, no va a ayudar a nadie a enfrentarse a su nuevo trabajo sin una estrategia detrás. Además, una de las cosas importantes es que, con el teletrabajo, donde la conexión humana es menor, aunque llegues con ganas, si inviertes las primeras 2 o 3 semanas formándote sin más información o contacto, la motivación cae y puede incluso hasta comenzar una persona quemada.

Así que la pregunta no es cuánto contenido le doy, sino la misma que nos hacemos con un cliente: ¿qué necesita esta persona para poder decidir sola? Y a partir de ahí, hay cuatro cosas que he visto que merecen la pena equilibrar.

1. Contexto: por qué existe la empresa y qué problema resuelve

Aquí viene la tarea más importante que debería tener tu onboarding, y es la que marca la diferencia entre tener a alguien que ejecuta y tener a un promotor y defensor de tu producto. Y es que antes de enseñar una sola funcionalidad, esa persona tiene que entender para qué existe el equipo, qué problema resuelve, cómo encaja con el resto de la compañía y qué valor aporta al cliente.

En nuestro caso eso significó escribir una página que explicaba qué era nuestra función, qué no era (no soporte, no implementación, no ventas) y cómo se conectaba con los demás. No era un documento bonito, era la respuesta a la pregunta que todo el mundo se hace la primera semana sin atreverse a preguntar: ¿yo aquí para qué estoy exactamente? ¿Qué impacto dejamos en la compañía para ayudarla a crecer? ¿Qué impacto dejamos en los clientes?

Además, en esta sección, es interesante desarrollar una parte que casi nunca aparece en los onboarding y es el sector de tus clientes. Nosotros no teníamos material interno sobre esto, así que seleccionamos lecturas básicas del sector y se fue trabajando para mejorarlo. Y es que muchas veces lees por aquí y por allá que debes entender el sector de tus clientes, entender qué les exigen, con qué normativa trabajan o qué les quita el sueño, pero no te preparan para ello y la información, cuando preguntas y encuentras a quien tiene un cliente similar, te la da de boquilla porque suele no estar documentada.

Y aunque en las reuniones sueles mirar los objetivos de cada cliente concreto. ¿Por qué no hacerlo ahora para poder ver el calado que tendrá tu trabajo? Analizar qué vino a conseguir cuando nos compró, en qué plazo lo espera y qué significa para él que esto haya funcionado, es contexto por cuenta que debería elevarse también a segmento y negocio para luego montar estrategia.

Y lo último, que parece menor y no lo es: cómo se trabaja aquí dentro. Porque conocer dónde se registra la información del cliente, cómo se escala una incidencia, qué se documenta y dónde, porque serán sus herramientas del día a día, y si nadie se las enseña, esa persona va a pasar sus primeras semanas preguntando lo mismo una y otra vez o, peor, inventándose su propia forma de hacerlo y mezclando datos o peor, faltando porque nadie le dijo que esto se registraba aquí.

2. Contacto: desde el primer día, no cuando ya sepa

Si una persona no se siente respaldada, ¿por qué debe dar ella la cara por ti después? Si valoras la cultura, ese es el momento de demostrarla, no cuando ya lleva seis meses y ha cogido ritmo, sino cuando hizo falta para asentar las bases.

Lo que yo haría es repartir ese acompañamiento entre tres figuras para que tanto la cultura como el acompañamiento vayan de la mano. ¿Y por qué tres? Porque cada una cubre algo que las demás no pueden.

  • Tú, como lead. La primera semana, 1:1 todos los días: para ver avances, dar feedback, evitar que se atasque en algo tonto y, sobre todo, para que no sienta que molesta al preguntar. A partir de la segunda semana, los vas espaciando, que es exactamente lo que haces con un cliente, acompañamiento intenso al principio y decreciente según gana autonomía. Además, conoces a la persona detrás del profesional.

  • Un mentor del equipo. Esto es distinto del 1:1 como lead or Head. El mentor enseña cómo se hacen las cosas de verdad, acompaña en casos reales y responde al pequeño detalle del día a día, eso que a un manager no siempre se le pregunta.

  • El resto de departamentos. Implementación, Soporte, Producto, Ventas. Para que conozca a las personas y los procesos por los que pasa el cliente que va a gestionar, y para que entienda qué esperan esos equipos de nosotros.

Y aquí va algo que he probado y funciona bastante bien: que esas sesiones no sean solo de escucha. Le das una plantilla vacía y la va rellenando en cada reunión, con quién es cada persona, para qué acudir a ella, qué espera de nosotros y cuánta influencia tiene en las decisiones que nos afectan.

Porque un organigrama te dice quién reporta a quién, y eso en el día a día sirve de poco ya que en muchas ocasiones, lo que de verdad necesita es saber a quién acudir para qué.

Además, cuando repasas ese mapa con esa persona al final de la semana, si no existen notas, las reuniones han sido presentaciones y no conversaciones de valor.

3. Práctica y criterio: de saber el producto a saber decidir

Una de las cosas que más difícil veo de conseguir es que alguien piense con criterio y no solo con el manual del producto ni los casos de usos predefinidos, porque con criterio puedes encontrar el encaje de tu producto con sus necesidades, desarrollarlo, simplificarlo, ampliarlo, hacer upsell, conectar clientes y proyectos… Y es que si esa persona sabe explicarte perfectamente cómo funciona tu herramienta pero no sabe por qué eso le importa a quien la usa, no está lista para sentarse delante de un cliente a ayudarle a encontrar valor.

Porque el criterio no se da, se construye practicando; por eso, la progresión importa tanto en la incorporación de gente al equipo. Lo primero es observar: entrar en reuniones y casos reales sin responsabilidad, solo escuchando y preguntando después.

¿Y cómo se entrena el criterio? Uno de los ejercicios más potentes que he visto es las demos que hace preventa. Y es que es una forma en la que alguien nuevo puede aprender el producto desde fuera y no desde dentro, porque escucha las preguntas de un cliente que tampoco lo conoce, que son exactamente las suyas. Además, oye cómo se explica el valor y no las funcionalidades, y oye las objeciones reales, esas que por tu cuenta tardarías meses en descubrir.

Después toca participar, que empiece a aportar en esas mismas reuniones, con alguien al lado que pueda matizar o completar lo que dice. Luego ejecutar con supervisión: que lleve el caso, prepare la sesión, responda al cliente, y que alguien revise antes o después. Y por último, decidir sola, cuando ya no necesita validación previa para lo habitual y solo escala lo que de verdad lo requiere.

¿Y cómo se ve todo esto en la práctica?

Te cuento una versión resumida de cómo quedó repartido en nuestro caso, con el aviso de que esto depende mucho de la complejidad de tu producto y del sector de tus clientes. No es lo mismo un SaaS que se entiende en una tarde que uno que exige conocer la normativa y el día a día de quien lo usa.

  • Semana 1. Contexto y poco más. Aprendizaje básico sobre los materiales de la función, qué hacemos y qué no, y también conceptos básicos del sector de nuestros clientes y los 1:1 para desbloquear y contar novedades que se hayan dado esa semana. Además del despliegue de tecnología de sus permisos, herramientas que va a utilizar y por qué, tipo de sesiones y reuniones recurrentes.

  • Semana 2. Más producto, casos de uso y las primeras sesiones con otros departamentos, rellenando el mapa de quién es quién. Los 1:1 empiezan a espaciarse y van cogiendo contexto y criterio de por qué y cómo se hacen las cosas. Se presenta al equipo, primeras sesiones del equipo.

  • Semana 3. Entra la mentoría con otra persona del equipo y empiezan los casos reales como observadora en clientes en activo. Y la mentoría la puse aquí a propósito: no quería ocupar al mentor explicando conceptos básicos que ya podía haber aprendido sola o conmigo. Su tiempo vale para lo que no está escrito en ningún sitio y donde aporte valor.

  • Semana 4. Primera cuenta, ejercicios para valorar competencias y reforzar lo pendiente, participación en las sesiones del equipo, involucración en proyectos, alineación del plan de ruta de las siguientes 4-8 semanas.

Cuatro semanas suenan a mucho si vienes de incorporaciones de dos días, y suenan a poco si tu producto es complejo. Lo importante no es el número, es que cada semana tenga un objetivo distinto y que la persona sepa en cuál está.

Y dentro de cada día, un reparto que funciona bien: no más de la mitad de la jornada consumiendo contenido. El resto, en personas y en práctica, porque si alguien se pasa seis horas seguidas leyendo y viendo vídeos, a las dos de la tarde ya no está aprendiendo, está pasando páginas. Es mejor tres horas de contenido con la cabeza fresca y el resto del día en una sesión con alguien, un ejercicio en la plataforma o simplemente ordenando lo aprendido.

Y ojo, con llenar la agenda al cien por cien, porque una agenda llena también presiona. Esa persona necesita huecos para releer, probar cosas por su cuenta y escribir sus dudas antes del 1:1. Si no se los dejas tú, se los va a quitar de su descanso o va a sentir que va con retraso desde el primer día.

Y por último, algo que a mí me pareció clave: dejar escrito qué se espera a los 30, 60 y 90 días. No como evaluación, sino como guía, para que esa persona sepa en todo momento si va bien o no, porque el mayor desgaste en una incorporación no es la carga de trabajo, es la incertidumbre de no saber si lo estás haciendo como se espera.

¿Y cómo sabes que ya está arrancado?

No por tareas completadas, sino haciendo la pregunta es la misma que con un cliente: ¿ya puede decidir sin preguntarte?

Nosotros mirábamos tres cosas, y son las que seguiría mirando.

  • Los test sobre los pains del cliente. No sobre funcionalidades del producto, sino sobre qué le duele al cliente y cómo lo resuelve lo que vendemos. Y funcionan mucho mejor cuando en vez de preguntas sueltas le pones un caso real delante: esta cuenta está en esta situación, ¿qué harías? Ahí se ve el criterio, no la memoria.

  • La valoración del mentor. Quien le acompaña en casos reales ve cosas que no aparecen en ningún test: si hace las preguntas correctas, si detecta lo importante, si sabe cuándo pedir ayuda.

  • Y sus aportaciones en las reuniones con otros departamentos. Esta es la mejor señal de todas, porque cuando alguien pasa de escuchar a aportar algo útil en una reunión con producto o con soporte, es que ya entiende el negocio y no solo su parte.

Hay una señal más, informal pero bastante fiable: cuando esa persona empieza a tener ganas de arrancar, cuando te pregunta que cuándo le das una cuenta. Eso solo pasa cuando se siente con contexto suficiente.

El onboarding también va en la otra dirección

Y hay algo que casi siempre se desaprovecha, porque damos por hecho que en un onboarding la información viaja en un solo sentido, de nosotros hacia la persona que entra. Pues no.

Quien acaba de llegar ve lo que los de dentro ya no vemos. Ve que falta documentación donde a nosotros nos parece obvio, que hay un paso que nadie sabe explicar del todo, que dos equipos cuentan la misma cosa de forma distinta. Y esa mirada dura muy poco, porque a las tres semanas ya se ha acostumbrado, como el resto.

Así que pregúntale qué le ha costado encontrar, qué le ha chocado y qué no ha entendido a la primera. Y no lo hagas solo por amabilidad, hazlo porque es la mejor auditoría gratis que vas a tener de tus propios procesos (y clientes). Y de paso le dices algo importante desde el primer día: que su criterio cuenta.

Un ejercicio para esta semana

Si quieres saber cómo está hoy tu onboarding interno, coge a la última persona que incorporaste y reparte su primera semana entre los tres bloques: cuántas horas fueron de contexto, cuántas de contacto con personas y cuántas de práctica real.

Y si el contexto se lo come casi todo, ya tienes el diagnóstico: no tienes un onboarding, tienes un curso y los cursos se aprueban, pero no preparan a nadie para sentarse delante de un cliente.

Porque a un cliente le diseñamos un recorrido hacia la autonomía, con hitos, señales y un acompañamiento que va bajando a medida que gana seguridad.

¿Qué te dieron a ti cuando entraste en tu equipo de CS? Me interesa mucho saber si alguien se encontró algo diseñado de verdad.