Hace unas semanas, en un evento, tuve una de esas conversaciones que se repiten más de lo que parece. Un fundador me contó que llevaba meses viendo un goteo de bajas que no conseguía frenar, y que estaba pensando en incorporar a alguien de Customer Success para cuidar a sus clientes.

Como sabe a qué me dedico, me preguntó si podía echarle una mano para arrancar, porque no tenía nada claro por dónde se empieza una cosa así. Le dije que sí, y antes de entrar en nada le hice la pregunta que hago siempre: qué quieres conseguir exactamente con esa persona.

Me contestó que frenar la salida de clientes y ampliar el equipo de ventas para compensar esa salida.

Así, en la misma frase, del tirón. Y no, no es la primera vez que escucho esta frase. De hecho, mayormente, casi todo el mundo tiene el mismo problema.

Porque claro que toda empresa quiere más clientes, y no hay nada que objetar a querer vender más. El problema aparece cuando vender más se convierte en la manera de tapar lo que se está cayendo por detrás sin haber entendido antes por qué se cae, porque así no corriges nada, solo retrasas la factura.

Y cuando por fin creces, con más clientes, más gente contratada y más estructura que sostener, es justo entonces cuando agitas el árbol y te das cuenta de que las manzanas caen todas a la vez, porque en realidad nunca estuvieron bien sujetas. Crecer no provoca el problema, lo enseña, y si no tienes al cliente bien sujeto, te lo enseña en el peor momento posible.

Así que hoy te traigo lo que le contesté a él, que no fue un no por supuesto, sino la lista de los riesgos que se asumen cuando se contrata a alguien esperando que resuelva la retención por sí solo.


Riesgo 1: contratar no reparte el trabajo, lo duplica

Imagínate que contratas a alguien con experiencia, con ganas, que encaja bien con el equipo y que viene con ideas.

Llega un lunes, se sienta, y empiezan las preguntas que nadie se había parado a escribir como:

  • ¿A qué cliente se llama primero y por qué ese y no otro?
  • ¿Qué señal le dice que una cuenta se está enfriando?
  • ¿Qué hace cuando la detecta?
  • ¿Dónde consultamos la información y última conversación con los clientes?

Si esas respuestas no existen en ningún sitio, el que entra va a preguntárselas a quien ya estaba, que en una empresa pequeña normalmente eres tú. Y por eso contratar no reparte el trabajo, lo duplica: tu tiempo no desaparece, solo cambia de destinatario. Donde antes contestabas el correo del cliente, ahora contestas el del equipo, explicando y justificando las mismas decisiones que ya tomabas tú.


Riesgo 2: quemas a la persona y sacas la conclusión equivocada

He visto esto terminar de la misma manera varias veces:

Una empresa pone a alguien a tiempo completo a cuidar clientes, pasan seis meses, y las bajas están exactamente igual que antes, con la diferencia de que ahora hay un sueldo más en la nómina y bastante frustración acumulada por las dos partes. Y entonces se saca la conclusión más fácil y también la más injusta, que es que la persona no era la adecuada para el puesto.

No, no siempre es un problema de la persona, lo que faltaba era el criterio. Nadie había decidido qué se mira, cuándo se actúa y con qué margen, así que esa persona se pasó seis meses tomando decisiones razonables una por una, sin ningún hilo que las uniera. Y una suma de decisiones razonables sin criterio común no construye nada que se pueda repetir y menos coordinar con otros equipos y aunar esfuerzos.


Riesgo 3: vas a llegar tarde siempre

Esta es la parte que más cuesta aceptar, y la entiendo, porque es la menos intuitiva de todas.

Nadie se da de baja el día que se da de baja.

Cuando un cliente te comunica que se va, esa decisión lleva semanas o meses tomada, y lo que estás viendo en ese momento no es el problema, es el final del problema, de su problema y el ahorro del dinero que no le da beneficio alguno.

El momento en el que de verdad se podía haber hecho algo pasó mucho antes y pasó sin ruido: alguien dejó de abrir lo que le mandabas, alguien dejó de aparecer en las reuniones a las que antes venía, alguien empezó a tardar tres días en contestar lo que antes contestaba en una hora. Nada de eso enciende ninguna alarma, sencillamente porque no hay ninguna alarma que encender.

Y mientras tanto la empresa sigue mirando lo único que se ve con claridad, que es lo que entra. Es normal y no es un fallo de criterio: lo que entra tiene nombre, fecha y a veces hasta celebración, y lo que se cae solo aparece cuando ya no hay nada que hacer.


Riesgo 4: pagas un sueldo para que alguien improvise

Una persona sin sistema detrás no acaba haciendo Customer Success, acaba apagando fuegos con muy buena intención, atendiendo al cliente que más grita y dejando enfriarse al que calla, que casi siempre es el que se va. No, no porque no sepa hacerlo mejor, sino porque sin criterio escrito la urgencia manda, y la urgencia la marca el cliente más ruidoso, no el más valioso ni el que está más en riesgo.

Así que, en la práctica, estás pagando un sueldo para que alguien improvise. Y lo complicado de esto es que improvisará bien durante un tiempo, lo bastante para que parezca que funciona, hasta que crecéis un poco más y la improvisación deja de funcionar.


Esto no va de que tu equipo no valga

Cuando cuento todo esto en una reunión, nunca digo que es porque su equipo no es lo “suficientemente bueno”. Cuando bajo a hablar con el equipo, siempre me encuentro con esto: equipos que trabajan muchísimo, que conocen a los clientes por su nombre y que se saben la casuística de cada cuenta de memoria. Y ahí, es donde está el problema real: se saben cada cuenta de memoria.

Lo que no escala no son las personas, es la cantidad de criterio que vive en una sola cabeza. Por eso, cuando alguien me cuenta que su equipo se deja la piel y aun así los clientes se enfrían, yo no miro al equipo. Miro cuántas decisiones están pasando por una misma persona, cuántas cosas se saben pero no están escritas, y cuántas veces hay que preguntar para poder avanzar.


Lo mínimo que tendría que existir antes de contratar

No hablo de montar un departamento, ni de comprar una herramienta, ni de pararlo todo durante un mes. Lo ideal es sentarse a analizar lo que ya tenéis y lo que queréis conseguir, y diseñar el proceso a partir de ahí.

Y antes de nada, hay tres preguntas que me encuentro sin responder en casi todas las empresas con las que hablo:

  1. ¿Qué es para vosotros un buen cliente? No el que más factura, que es la respuesta rápida y la que sale siempre primero, sino el que se queda, el que usa lo que le vendisteis, el que os recomienda y el que no se lleva por delante a medio equipo cada semana.
  2. ¿Qué valor le dais a cada segmento? Porque no todos los clientes esperan lo mismo de vosotros ni merecen el mismo esfuerzo, y tratarlos a todos igual es la manera más rápida de acabar dando un servicio mediocre a todo el mundo y bueno a nadie.
  3. ¿Por qué os eligen a vosotros y no a otro? Esta es la que de verdad incomoda. Si la respuesta no está escrita y compartida, cada persona del equipo está defendiendo una promesa ligeramente distinta, y luego pasa lo que pasa, que el cliente llega esperando una cosa y se encuentra otra.

Respondido eso, hay unos mínimos que siempre recomiendo mirar:

  • Qué se mira. Dos o tres señales, no quince. Y que sean de comportamiento real, no de percepción: si usa, si aparece, si pregunta. Una sensación compartida en una reunión no es una señal.
  • Cuándo se actúa. Una señal sin umbral no sirve para nada. Si esto baja de aquí, o si pasan tantos días sin que ocurra esto otro, alguien hace algo. Sin ese umbral lo ve todo el mundo y no actúa nadie, porque nadie tiene claro si le toca a él.
  • Quién decide. Y hasta dónde decide sin preguntar. Esta es la que más tiempo le libera al fundador y, curiosamente, la que siempre se escribe la última.
  • Dónde queda. Un sitio, uno solo, y que lo conozca todo el equipo. Si cada uno lo apunta en su cuaderno, dentro de un año no tenéis nada que consultar ni nada que entregarle a quien entre.

Para montar esto no hace falta un gran presupuesto, hace falta tiempo y criterio. Y una vez está cerrado y validado, ya puedes contratar, porque la persona que llega tiene dónde apoyarse desde el primer día y tú puedes medir si lo está haciendo bien. Sin eso, lo que estás comprando es tiempo de alguien, no retención.


Para terminar

Si estás pensando en ampliar el equipo porque notas que los clientes se te enfrían, antes de abrir el proceso hazte una prueba sencilla, que además no te cuesta nada:

Si la persona que hoy sostiene la relación con vuestros clientes se fuera mañana tres semanas de vacaciones, ¿alguien sabría decirte qué cuentas están en riesgo y por qué?

Si la respuesta es que no, el problema no se arregla contratando, porque lo que falta no son manos, sino que se arregla decidiendo qué miráis, cuándo actuáis y quién decide.

Y esto es justo lo que trabajo con las empresas con las que colaboro.

No es un cambio espectacular ni inmediato, y no lo voy a vender como tal, pero sí es muy reconocible desde dentro: el día a día empieza a coger estructura, el equipo decide cosas sin tener que preguntar, se convocan menos reuniones improvisadas para resolver lo de siempre, y los departamentos dejan de ir cada uno por su lado para empezar a tirar en la misma dirección. No hay nada mágico en eso: es tener escrito lo que antes vivía en la cabeza de tres personas.

Y la retención, que es por donde empezaba todo esto, no mejora porque alguien se esfuerce más, sino que mejora porque dejáis de enteraros tarde. Cuando ya tenéis señales acordadas y existe un proceso para actuar sobre ellas, las conversaciones incómodas con un cliente pasan tres meses antes, que es exactamente cuando todavía sirven de algo.

Lo que no se puede hacer es recuperar a quien ya ha decidido irse, por muy buena que sea esa última llamada.

Y tampoco se trata de retener a todo el mundo. Hay clientes que se van porque nunca debieron entrar, y eso no se arregla con más seguimiento ni con más cariño: se arregla con la primera de las tres preguntas de antes, la de qué es para vosotros un buen cliente.

¿Dónde estáis vosotros con esto?